Ofrece la posibilidad de capacidad de inversión y obtención de liquidez a las empresas sin desprenderse de sus activos productivos y por ello, haciendo uso de los mismos.

• Información general (plazos, coste, mecánica, etc)
• Operaciones y empresas financiables
• Ventajas (¿Por qué Rent-Back frente a otras alternativas de financiación?)

Información general:

• El perfil habitual de este tipo de operaciones acostumbra a tener  las siguientes características:El plazo de estas operaciones habitual es 3 a 4 años y  como  máximo de 5 años, pudiendo llegar hasta 7 en casos excepcionales (si es que hablamos de inmovilizados materiales no inmobiliarios).  El caso de activos inmobiliarios, el plazo máximo está en 10 años.
• Coste  financiero oscila entre el de entre el 6% y el 8% sobre Euribor (cada operación es estudiada individualmente).
• Una vez transcurrido el plazo de la operación, la empresa tiene la  posibilidad de quedarse de nuevo con los elementos del su inmovilizado o  decidir renovarlos abonando una cuota de alquiler similar.
• El precio de adquisición por parte de la  entidad financiera es el valor neto contable de los elementos del  inmovilizado (no se  producen plusvalías)

Operaciones y empresas financiables:

Este tipo de operaciones de  rent-back está ideado para empresas con una rotación alta de elementos del inmovilizado, independientemente de su sector, como por ejemplo Empresas hoteleras, Geriátricos, Empresas industriales , Call-centers, Laboratorios farmacéuticos y químicos, etc…

Este tipo de operaciones  se puede aplicar para la adquisición de elementos del inmovilizado de las empresas (rent-back) o para la adquisición de elementos nuevos (renting).

Es un requisito fundamental que el inmovilizado esté directamente ligado a la actividad empresarial.

Ventajas

¿Por qué Rent-Back frente a otros tipos de financiación?

• La empresa dispone del inmovilizado que necesita y además consigue liquidez para otros proyectos.
• Financiación de inversiones a largo plazo.
• No se producen plusvalías (la financiación se produce en virtud del valor contable)
• Diversificación en proveedores financieros. No consume capacidad de  endeudamiento en  entidades de  crédito habituales.
• En cualquier caso no se incluye en CIRBE.

Sin embargo, si ya lo ha decidido (o se lo han colocado) , le acompaño unos consejos mínimos. No entraré a valorar  detalles sobre operatividad (muy diversa y específica para cada caso) y precio, doy por hecho que habrá valorado alternativas. Sin embargo, debería asegurarse de:

1. Asegúrese de que el volumen de la línea de financiación sea suficiente para atender el 100% de su facturación con ese cliente (la facturación actual y la prevista). considerando los plazos de cobro. Sepa que no podrá anticipar los cobros de ese cliente en otra entidad.

Por otro lado, no tiene sentido pagar comisión de factorización por unos importes que no pueda anticipar.

2. Asegúrese de que la factorización “sin recurso” le permita una REAL posibilidad de financiación OFF-BALANCE. Ello sólo es posible si le financian con cobertura sobre el 100% del importe financiado. En caso contrario aparecerá riesgo en su CIRBE.

Probablemente el director de su banco no le dé el mismo mensaje (espero que por desconocimiento, no por mala fe).

En este post mostraremos vías de defensa ante esta situación.

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Existen tipologías de negocio/sectores cuya dinámica de negocio permite trabajar cómodamente en este contexto. Sirvan como ejemplo las empresas de servicios (alquiler de maquinaria, transporte de mercancías, supermercados, grandes almacenes, etc…)

La capacidad de endeudamiento de una empresa en estas condiciones dependerá de:

Ejemplo- Caso: Imaginemos una empresa dedicada al alquiler de vehículos (cobro al contado, para facilitar el estudio). Esta empresa necesita invertir en la compra de nuevos vehículos para atender su demanda. Inversión por 50.000 u.m. a pagar en 5 años.

Puntos fuertes de la propuesta de riesgos.

1. Capacidad de reembolso suficiente según histórico. Si consideramos 4 años como el plazo medio de pago de deuda a largo plazo; la empresa deberá de satisfacer pagos entorno a 80.000 u.m. anuales correspondientes al capital más intereses de 290.000 u.m. (240.000 actuales más 50.000 u.m. fruto de la inversión que se estudia). En ese caso, la capacidad de pago de la empresa sobradamente cubierta por la empresa.

2. Capacidad de reembolso creciente. Sería coherente creer que las nuevas inversiones supondrán nuevos ingresos y con ello, un incremento de los resultados.

3. La tipología de bienes a financiar permite su financiación vía leasing (o renting) por lo que la entidad financiera mantendría la propiedad del bien y su capacidad de liquidación. Obviamente existen bienes con mejor posibilidad de liquidación que otros.

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Las verdaderas preguntas (dudas)  que se deberá hacer la entidad financiera es..

En el contexto de crisis de liquidez global, no podemos asegurar el “color” de la sanción de riesgos (verde – OK, rojo – Denegado).

¿cómo prevenir y evitar una denegación?

La entidad financiera seguramente daría viabilidad a la operación basada en la capacidad de reembolso futura pero, a la vez, la entidad financiera podría recurrir a la solicitud de garantías adicionales que cubran la situación de falta de solvencia patrimonial presente.

En este caso, la garantía de una SGR sería fácil de conseguir (es una operación típica de SGR) y ello daría viabilidad a la financiación. Por otro lado, la aportación de la garantía por parte de la SGR deberá supone un seguro ahorro de costes de financiación por parte de la entidad financiera. Esta operación (con la garantía de la SGR) es muy atractiva para las entidades financieras por lo que la empresa tendrá la capacidad de negociarla (subastarla) entre su pool bancario.  (Vease caso modelo de Financiación con garantía de SGR).

¿En qué fase se encuentra su empresa? ¿está a tiempo de reorientarla?.

A continuación, le detallaremos las fases de proceso natural de deterioro de la situación financiera de la empresa.  Podrá identificar en qué fase de este proceso se encuentra su empresa y valorar el grado de urgencia de las medidas correctoras.

Pautas / proceso natural de deterioro de la situación financiera:

Si no se produce una correcta planificación financiera a tiempo…… la experiencia demuestra que la situación tiende a agravarse aceleradamente siguiendo unas pautas/proceso habituales:

Fase 1: Incremento de la tensión de liquidez -

• Exceso de utilización de líneas de crédito (pólizas, descuento, etc..)
• Dificultad para atender pagos corrientes programados (financiación de importaciones, etc…)
• Demora en la reposición de impagados comerciales.
• Retrasos en pagos a proveedores,
• Etc…

Fase 2: Reducción de los límites de riesgo y periodos de pago otorgados por sus proveedores -

Causa: La reducción de la clasificación de riesgo que las compañías de Caución dan a su compañía.

Fase 3: La Banca reduce líneas de crédito e incremento de las garantías solicitadas -

Causa: Los sistemas de control de riesgo de las entidades financieras detectan estas dificultades (experiencia negativa, CIRBE,etc). Todo ello incrementa la dificultad para obtener financiación:

• Reducción de líneas de crédito
• Sustitución de líneas de crédito puro por líneas de anticipos de crédito, descuento, factoring,
• Incremento de las garantías solicitadas.
• Etc…

Fase 4: Incremento de la tensión en financiación que conlleva el impago de deudas ligadas a contratos ejecutivos -

Demora en préstamos, pólizas de crédito que no pueden ser canceladas, impagos de cheques, pagarés…

Fase 5: Banca, compañías de caución y proveedores detectan la situación -

• La banca corta las líneas rotativas (descuento, fin,import, fin export, etc..)
• Compañías de caución dejan de cubrir el riesgo de impago por parte de la empresa.
• Proveedores no financian
• Algunos clientes importantes temen quedarse sin suministro de producto y/o servicio. Hacen pedidos a competencia.

Fase 6: Situación concursal -

La empresa ha de prever y evitar esta cascada de consecuencias con una correcta planificación estratégica-financiera.

La empresa puede aprovechar la debilidad de un competidor para favorecer a sus clientes con plazos de pago más largos y otras acciones aprovechando una apropiada planificación estratégica-financiera.

MODELO DE DECISIÓN SOBRE FINANCIACIÓN DE CRECIMIENTO DE VENTAS

Se propone un modelo de decisión sobre el crecimiento de ventas que permitirá visualizar cómo y cuánto puede crecer una empresa en ventas sin alterar el siempre deseable equilibrio financiero (sin comprometer supervivencia y crecimiento de la empresa)

Se expone tres  posibles decisiones a modo sólo de ejemplo; sin embargo, el modelo planteado permite diversas combinaciones que aconsejamos a la empresa testee usando el modelo adjunto.

1. Financiación de Crecimiento de ventas mediante  autofinanciación total

En este primer caso se plantea cuál será el nivel de crecimiento de ventas aceptable, considerando estable la relación entre las Necesidades de Financiación (NF)  y las Ventas, si se aporta como financiación exclusivamente el beneficio generado y retenido por la empresa (sin reparto de dividendos).

Como veremos repetidas veces en este modelo, toda resolución nos lleva a plantear la equivalencia entre las NF (financiación-inversiónn) y el FM (Fondo de Maniobra),

El crecimiento de ventas así determinado es a la vez,:

-  Sostenible (cuenta con los recursos financieros requeridos para la inversión),

-  Estructuralmente equilibrado: NF finales =  al haberse financiado las NF (inversión permanentemente  necesaria) con FM (capitales permanentes).

2. Financiación de Crecimiento de ventas mediante  autofinanciación y financiación externa a corto plazo (FECP)

En ocasiones, la demanda de nuestro producto o servicio permitiría un crecimiento superior al conseguido mediante autofinanciación (modelo anterior) . En ese caso deberemos conseguir financiación externa o, en cas contrario, la decisión más prudente y acertada sería la no aceptación de crecimeinto superior a las posibilidades financieras de la empresa. Así evitaremos desequilibros que afectarían a la capacidad de cumplir con el pago de algunas obligaciones corrientes (proveedores, trabajadores, instituciones públicas, etcétera), o no se podría atender todos los pedidos recibidos de los clientes.

Ahora bien, existen diversos peligros asociados a no seguir a nuestros clientes (entrada de la competencia, malestar y desmotivación de los equipos comerciales).

En ese segundo caso, plantearemos un incremento de financiación mediante la negociación de recursos financieros a corto plazo (FECP-Financiación Externa Corto Plazo), vía préstamos, créditos, descuento, o cualquier otro instrumento financiero disponible en el mercado. Supongamos que, adicionalmente a la autofinanciación total de la hipótesis anterior, se obtienen FECP  por valor de 50 u.m.  Ello hace posible, lógicamente, un crecimiento de ventas mayor, pero ¿cuánto más?

Encontramos la respuesta planteando la misma equivalencia financiera anterior:

Es necesario valorar que este crecimiento es financieramente sostenible pero estructuralmente desequilibrado, debido a que existe una parte de financiación externa a corto plazo. La empresa deberá sustituir esta financiación externa por financiación propia para evitar el colapso financiero posible fruto de la no renovación de la facilidad crediticia a corto plazo.

3. Financiación de Crecimiento de ventas con autofinanciación y mejora de eficiencia (reducción de las NF)

Sin embargo, la forma más relevante de  amplificar el crecimiento de ventas se logra a través de la reducción de la NF (necesidad de Financiación sobre ventas) que afectaría a todas las ventas de la empresa (previas y futuras) .

La reducción de las NF no es otra cosa que lograr una mejora de eficiencia en la gestión operativa de todos, o alguno de los elementos que forman parte del ciclo de explotación de la empresa. Un incremento de eficiencia es a la vez una necesidad competitiva de la empresa frente a competencia.

Supongamos, por ejemplo, que la empresa es capaz de reducir las NF del 20% al 15% de las ventas. Así, calcularemos la nueva capacidad de incremento de ventas (de forma sostenible):

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4. CONCLUSIONES

1. El Fondo de Maniobra FM debe ser siempre la respuesta, y no la pregunta, es decir, primero debe plantearse cuál son las necesidades de inversión óptimas o eficientes derivadas de las ventas (NF) y, a continuación, buscar la financiación necesaria para ello.
2. Sólo a través del FM se conseguirá que el crecimiento de ventas sea equilibrado y financieramente sostenible, más competitivo y rentable.
3. El modelo planteado permite diversas combinaciones que aconsejamos a la empresa valore tales como incrementar el FM mediante ampliaciones de capital, mayor endeudamiento a largo plazo, reducción de activos no corrientes innecesarios, etcétera.
4. La empresa debe buscar siempre el equilibrio financiero con objeto de dotar de estabilidad y consistencia temporal al ciclo de explotación.

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•  Caso 1: Efectos de Factoring sobre Balance de la empresa
•  Caso 2. Efectos de Factoring sobre cuenta de PyG (Pérdidas y Ganancias)

Caso 1: Efectos de Factoring sobre Balance:

La empresa XXXXXX S.A. (que no utiliza factoring sin recurso como medio de financiación) realiza ventas que suponen la existencia de saldo de clientes de 2.600 Teur a 31-12.XX. Si esta misma empresa hiciera uso de factoring sin recurso, vería disminuidos sus saldos de clientes, aumentada la tesorería, mejorados sus ratios y como consecuencia mejorada su capacidad de financiación de forma indirecta.

Caso 2: Efectos de Factoring sobre cuenta de PyG (Pérdidas y Ganancias).

La obtención de liquidez permite a la empresa la negociación de anticipos de pago a proveedores lo que supone amplio ahorro de costes (Cash discount).

Por otro lado, la empresa percibirá un notable ahorro de costes financieros en forma de márgenes y comisiones (de impagados, descubiertos). A la vez, la liberación de crédito bancario reducirá su dependencia y mejorará su capacidad de negociación de márgenes y comisiones. El coste financiero de la financiación por factoring (a través de C&P) es muy competitivo.

Vease ejemplo:

Proceso a seguir:

1. Conocimiento de supuestos del caso.Producto a reestructurar, referencia, curva de futuros (forwards) de la referencia, propuestas.
2. Determinación del Mark to Market de la operación a reestructurar(MtM).
3. Simulación de escenarios (probable, pesimista, optimista).
4. Valoración del MtM de cada alternativa Vs. derivado actual  (según escenarios)
5. Valoración del MtM del “peor escenario” de cada propuesta
6. Valoración de la MARGIN LINE de derivado actual y alternativas
7. CONCLUSIONES.

1. Conocimiento de los supuestos del caso:

Trabajaremos sobre los siguientes supuestos (a,b y c)

a. Producto a reestructurar (y referencia).

Swap de tipo de interés al que le quedan 2 años vida (vencimiento dentro de 8 trimestres)

*Empresa cobra EUR 3M (por avanzado)     y     * Empresa paga según siguiente pacto:

b. Curva de futuros del 3M Euribor (a 5 años)  en el momento en que se estudia la reestructuración.

c. DOS Propuestas de productos derivados para reestructuración:

2. Determinación del Mark to Market de la operación (MtM)

Paso 1:

Cálculo de los valores aplicables al derivado actual según curva de futuros.

Como primer paso, deberemos hacer una previsión de futuros valores de la referencia en los plazos existente para la operación de derivados que deseamos reestructurar. Para ello, recurriremos a la curva de futuros (forwards) de la referencia marcada en el producto.

Paso 2.          

Cálculo de la MtM (Mark to Market).

Se trata de la suma de todas las liquidaciones previstas para el derivado que se desea reestructurar de acuerdo a su importe, plazo y referencia. Ello vendría a reflejar su “valor de mercado” (que puede ser tanto positivo como negativo). Si es positivo, obtendremos una liquidación positiva en cuenta (plusvalía) y, en caso contrario, una liquidación negativa.

En este caso, podremos ver como la suma de las liquidaciones previstas en los 8 próximos trimestres dan lugar a un MtM negativo de 905.000 euros.

3. Simulación de escenarios (probable, pesimista, optimista).

Para realizar un estudio sensato del producto reestructurador, debemos plantearnos diferentes escenarios que reflejen diferentes comportamientos medios de “la referencia” (en este caso el 3M Euribor). 

En este caso, debido a la situación de la curva, y el derivado preexistente (a reestructurar), hemos definido 3 escenarios:   1. Probable/esperado, 2. Optimista/alcista y  3. Pesimista/estable.

4. Valoración del MtM de cada alternativa en comparación con derivado actual (según escenarios 1, 2 y 3 pero no el “peor escenario”)

 Según estos escenarios (1,2, y 3), los cálculos para la propuesta 1 y propuesta 2  (comparados con la situación preexistente) serían:

Conclusiones sobre propuesta 1: Comparación con Posición pre-existente:

• Reducción de pagos en los años 1 y 2 para todos los escenarios
• Aplazamiento de liquidaciones hasta 5 años
• Posibilidad de reducción de liquidaciones en caso de escenario alcista
• En caso de escenario estable (contra tendencia de mercado), asumiría un sobrecoste de 291.000 euros.  Para ello, buscamos la posibilidad de garantizarnos que, si los tipos REALES 3M Euribor son inferiores a determinados niveles para cada año, la empresa recibirá una compensación. Ello nos lleva al PROPUESTA 2.

Conclusiones sobre propuesta 2: Comparación con Posición pre-existente

• Esta propuesta supondrá sin duda un sobrecoste (véase línea “empresa paga”) a cambio de la seguridad de tener un peor escenario.
• A través de barreras floor (suelo) se consigue que, en caso de que los tipos REALES sean inferiores a los tipos barrera marcados, se apliquen estos tipos barrera.

(Véase cómo actúan los Floors en el caso de “escenario estable”)

5.  Valoración del MtM del “peor escenario” de cada propuesta:

Para este caso, el peor escenario posible sería un caída de tipos de interés que los mantuviera entorno al 0% durante todo el periodo de liquidación del nuevo derivado. Para el siguiente caso.

Resumiendo:

• Derivado actual: Vencimiento dentro de 2 años………..
• Derivado Propuesta 1:  Propuesta a 5 años sin barreras floor
• Derivado Propuesta 2: Propuesta a 5 años con barreras floor.

6. Valoración de la Margin Line de alternativas:

En líneas generales, el valor de la margin line para cada contratación, viene a ser muy cercana al MtM del peor escenario posible. En ocasiones, las entidades valoran situaciones de peor escenario menos agresivas, de acuerdo con sus sistemas de gestión de riesgo de la referencia del derivado (en este caso, el tipo de interés). Ello hace interesante la reestructuración a través de entidades que sean directamente operadores de mercado.

• Margin lines de DERIVADO PREEXISTENTE (en torno a 1.73.475 euros)  y PROPUESTA 1 (entorno a 1.417.500 euros) son superiores dado que no existe un peor escenario cerrado.
•  Margin line de PROPUESTA 2 estará entorno a 1.144.500 euros que es PEOR ESCENARIO (considerando tipos al 0% desde el primer trimestre de liquidaciones).
• Margin line con operación espejo será inferior a Margin Line con Cancelación.

En operación espejo la entidad contratante del derivado reestructurador pagará de forma aplazada y compensada. Ello reduce el riesgo.

En operación cancelación: la Entidad refinanciadora desembolsa el total de forma inmediata y, por otro lado, el importe de la cancelación supone gastos que imputa al entidad que cancela el riesgo. Por tanto, el producto reestructurador deberá asumir más importe y por tanto, más riesgo que con la operación espejo.

7. CONCLUSIONES:

La empresa debe tomar toda la información conseguida y tomar decisiones.

• Le será interesante valorar los importes sobre “Limites de riesgo (Margin Line)” que le consume la operación actual en la entidad de crédito donde el derivado permanece contratado. Podría conseguir líneas de crédito en esta entidad por importe similar (si cancela la operación con una nueva entidad).
• Deberá valorar la Capacidad de la empresa de asumir las liquidaciones esperadas sobre el derivado actual según los escenarios marcados (idealmente los escenarios “probable/esperado” y/o “pesimista/estable”).
  En este punto es muy relevante tener en cuenta el impacto que podría tener sobre sus líneas de crédito la presentación de Cuentas anuales (PyG y Balance) tras el impacto de las liquidaciones negativas esperadas.
• Decisión sobre operación espejo o cancelación. (véase artículo relacionado). Una operación espejo no libera riesgo en la entidad de crédito donde está el derivado que se reestructura. Sin embargo, es muy interesante por los efectos sobre cuentas anuales (el coste de cancelación sería una elevada pérdida y a través de operación espejo, no se produce). Véase artículo sobre este tema en blog.
• Deberá decidir sobre el plazo de la operación  (podría solicitar propuestas con plazos inferiores) y el nivel de riesgo que desea asumir ante “peor escenario”. Ello le ayudará a decidir entre las propuestas.

En cualquier caso, la decisión es suya pero recuerde que, no decidir nada, es tomar la decisión de seguir aceptando las liquidaciones negativas del derivado actual. Eso es en sí mismo una decisión (seguramente la menos indicada).

 ¿Qué puedo hacer? ¿hay más alternativas?

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Su banco también tiene un problema. Su entidad desea la cancelación y si ésta no fuera posible, la renegociación pero… sin incrementar riesgo (crédito en forma de líneas de margin line).  Ello lleva a que no le hagan propuestas interesantes, porque no lo dude, todas las propuestas interesantes pasan por un incremento de las líneas de margin line , porque, no lo dude,  toda operación de reestructuración supone que  alguna entidad asuma un nuevo riesgo (a cambio de ingresos, claro) y además, toda reestructuración pasa por el cambio alguna (o combinación de algunas) de las siguientes variables (incremento del plazo, incremento del importe asegurado, incremento del riesgo de la operación).

-   Su banco tiene  dedicadas unas líneas de crédito superiores a aquellas que desea tener.  Incluso, el nivel de riesgo para el banco puede ser creciente según la evolución del mercado sobre el subyacente (tipo de interés, divisas, commodities).

-   El swap produjo a la entidad financiera un ingreso en el momento de la contratación (pero no actualmente) por lo que deseará la cancelación total para reducir riesgo y poderlo dedicar a otro producto que le produzca nuevos ingresos.
PROPUESTAS:

Renegocie operación con otra entidad ajena a su pool bancario habitual. Ello liberará líneas de crédito en la entidad habitual para otros usos. La cancelación con otra operación de derivado no supone la materialización de una pérdida (si lo hace mediante préstamo SI).

Existen diversas vías de reestructuración, entre ellas, reestructuración parcial, total, vía cancelación, operación espejo, vía reestructuración con una nueva operación de derivados, vía nuevo endeudamiento a largo plazo.

Artículos relacionados.: Le recomendamos: Lea artículos específicos (www.op-corporatebanking.com)

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La empresa InCosmetika de tiempo en tiempo las importaciones de bienes de una empresa llamada ACME, que los bancos con el Banco ABC. InCosmetika haya abierto una cuenta en el Banco de la Commonwealth. InCosmetika quiere comprar 500.000 dólares en mercancía de ACME, que se compromete a vender los bienes y dar InCosmetika 60 días para pagar por ellos, con la condición de que se proporcionan con una carta de 90 días de crédito por el importe total. Los pasos para obtener la carta de crédito sería de la siguiente manera:

• InCosmetika va al banco de la Commonwealth y pide una carta de $ 500.000 de crédito, con ACME como beneficiario.
• El Commonwealth Bank puede emitir una carta de crédito o financiar directamente con un depósito de 500.000 dólares más gastos que suelen ser entre 1% y el 8% del valor nominal de la carta de crédito.
• El Commonwealth Bank envía una copia de la carta de crédito al Banco ABC, que notifica a ACME que el pago está disponible y se puede enviar la mercancía InCosmetika ha resuelto con la plena seguridad de pago a los mismos.
• En la presentación de los documentos estipulados en la carta de crédito y el cumplimiento de los términos y condiciones de la carta de crédito, el Banco de la Commonwealth transferencias de los 500.000 dólares al Banco ABC, que luego abona la cuenta del ACME por esa cantidad.
• Tenga en cuenta que los bancos sólo tratan con los documentos requeridos en la carta de crédito y no la operación subyacente.
• Muchos exportadores han asumido erróneamente que el pago está garantizado después de recibir la carta de crédito. El banco emisor está obligado a pagar de acuerdo con la carta de crédito sólo cuando los documentos requeridos se presentan y los términos y condiciones de la carta de crédito se han cumplido.

• Conceptos básicos.
• Ventajas de Cash-flow Lending     Vs      Financiación bancaria tradicional

VENTAJAS de Cash-Flow Lending  vs la financiación bancaria tradicional

• Nueva financiación o refinanciación a medio/Largo Plazo. Esta financiación es obtenida fuera del pool bancario habitual de la empresa por lo que no debe perjudicar la capacidad de financiación de la empresa para su día a día.
• Análisis de Riesgo crediticio basado en los flujos futuros de caja previstos y en la calidad del pagador. Por otro lado, a fin de garantizar la rentabilidad de la operación, es habitual el establecimiento de “covenants”, pactos sobre complimiento de magnitudes de balance y PyG coherentes con las proyecciones de expresadas en el Business Plan de la empresa.
  Este hecho no es habitual en la entidades financieras españolas que no acostumbran a realizar financiación basada en flujos futuros.
• Incremento de capacidad de negociación  con sus entidades financieras habituales. Ello es muy común en procesos de reestructuración en los que, Cash-flow Lending actua como financiación complementaria.
•  Financiación que no aparece en CIRBE.
•  Probable reducción de coste financiero. Este tipo de financiación (Cash-flow  Lending) valora la calidad del pagador de los flujos futuros. En ese caso, en muy probable que la calidad del mismo favorezca la capacidad de negociación de inferiores costes financieros que los gastos financieros habituales de financiación de la empresa.

La reestructuración de la posición de derivados actual puede realizarse de forma Parcial o Total. Las razones para la elección de entre una y otra están basadas en:

• La disposición de líneas de crédito (Margin line) suficientes y  la predisposición a añadir garantías a la operación
• La decisión sobre el destino de la capacidad de crédito/riesgo bancario de la empresa. Las líneas de margin line consumen riesgo bancario en perjuicio de la disposición de líneas de crédito para otros objetivos de la empresa.
• La posición de riesgo global de la empresa en derivados. En ocasiones, no es necesario reestructurar por el total para obtener una posición media idónea tanto el valores de cobertura como en plazo.
• La magnitud de las liquidaciones negativas y su implicaciones para la empresa: Implicaciones directas (PyG) e implicaciones indirectas (capacidad de financiación futura)
• Las expectativas de evolución de las liquidaciones del derivado financiero actual según la evolución de la variable de referencia del derivado financiero (tipo de interés, divisa, materia prima, etc).
• La posibilidad de encontrar fórmulas mixtas dependiendo de la capacidad de la empresa para absorber pérdidas parciales sobre PyG del año presente y futuros (ratios, etc). Los medios más habituales son: 1. Cancelación (y/o operación espejo) parcial y absorción de liquidaciones negativas por el resto. Y 2, Operación espejo parcial y Cancelación parcial con préstamo por el resto asumiendo un % de las pérdidas como definitivas.

Así pues, la decisión es suya, o dentro de los márgenes que le permitan sus entidades de crédito.

• Concepto
• Ventajas comparativas con otras vías de reestructuración

Vía  para la cancelación que no supone la cancelación real de la posición actual  sino la realización de una operación de signo contrario (en la nueva entidad contratante), de forma que la empresa recibe liquidaciones del mismo importe y de signo contrario al derivado original (compensándose ambos). 

Concepto

Vía  para la cancelación que no supone la cancelación real de la posición actual  sino la realización de una operación de signo contrario (en la nueva entidad contratante), de forma que la empresa recibe liquidaciones del mismo importe y de signo contrario al derivado original (compensándose ambos). 

A cambio, se realiza la contratación de un nuevo derivado en la nueva entidad que de facto, sustituye al anterior.

 Ventajas de la REESTRUCTURACIÓN VÍA OPERACIÓN ESPEJO.

La reestructuración de la operación de derivados via Operación Espejo supone  la compensación  total o parcial de las liquidaciones futuras previstas por el derivado que se desea reestructurar en cada una de las fechas de liquidación del derivado original.

Por el hecho de no realizarse una real cancelación del importe, no se produce el reconocimiento de la pérdida o beneficio que marca el MtM (o coste de cancelación aprox).

La reestructuración vía de Operación Espejo es una operación OPACA en la medida en que ni siquiera la entidad financiera contratante del derivado original (el que se reestructura) es conocedora de la existencia de esta operación (se liquida por compensación en la cuenta bancaria de la empresa en la nueva entidad reestructuradora). Hemos de destacar que es una operación que no está presente en CIRBE. Y por otro lado, la empresa puede tratar las liquidaciones por compensación (el auditor no lo tratará como salvedad).

Vía para la reestructuración de operación de derivados que supone la cancelación de una posición de derivados para su sustitución una operación de préstamo formalizado en la misma entidad de crédito donde estaba contratado el derivado que se cancela o en otra.

• Ventajas de la reestructuración vía CANCELACIÓN (vía Préstamo):

Elimina el consumo de riesgo (en margin lines) en  la entidad de crédito donde está formalizada el derivado financiero original (entidad financiera 1 según el gráfico).  Ello permite que la entidad financiera 1 pueda otorgar otras líneas de crédito a la empresa útiles para el día a día de la empresa.

• Inconvenientes reestructuración vía CANCELACIÓN (vía Préstamo):

La reestructuración vía Cancelación por préstamo supone el reconocimiento de pérdidas por el total del coste de cancelación. Ello puede ser un grave problema para la obtención de financiación futura de la empresa en la medida en que empeora notablemente ratios, rentabilidad y ratings. Supone a la vez, el reconocimiento de obligaciones en balances. Empeora ratios y ratings. 

Por otro lado, se trata de una operación NO OPACA:   Aparece en cuentas anuales.  El auditor no podrá “obviarlo”. Aparece en CIRBE. Todas las entidades financieras de su pool bancario conocerán la existencia previa de un derivado (que seguramente no estaba en su contabilidad previa) y todas las entidades de crédito conocerán la existencia de un nuevo endeudamiento con el que no contaban previamente.

Como toda cancelación de derivado, es una operación con baja flexibilidad. La mayoría derivados financieros (según cómo estén contratados) no son cancelables parcialmente. Sólo por el total. Ello podría condicionar la posibilidad de cancelación debido al volumen de líneas de márgin line necesarias para su cancelación.

Además, si la operación se realiza en la misma entidad, supone un empeoramiento de la capacidad de endeudamiento de la empresa en la entidad de crédito contratante del préstamo. Si la operación se realiza en la misma entidad de crédito en la que estaba contratado el derivado financiero, la empresa verá empeorada su capacidad de endeudamiento en esta entidad debido a que el préstamo es considerado un riesgo más “duro” que la línea de Margin Lines. Seguramente, según sea el volumen, deberá aportar garantías.

Vía para la reestructuración de operación de derivados que supone la cancelación de una posición de derivados para su sustitución por otra operación de derivados (esta posición de derivados a cancelar puede ser el total o no de las posiciones de derivados de la empresa).

Procedimiento:

1. La empresa solicita el coste de cancelación a la entidad financiera 1 que tiene contratado el derivado a reestructurar. (véase método de cálculo en articulo XXXXXXXXX).
2. La entidad financiera 2 (la que reestructura) crea un nuevo derivado financiero cuyo “valor” sea el equivalente al coste de cancelación  calculado por la entidad financiera 1.
   Esta operación financiera es negociada en plazo, características e importe por empresa y entidad financiera 2.
3. La entidad financiera 1 realiza un cargo en la cuenta de la empresa por el importe del coste de cancelación.
   La entidad financiera 2 realiza abono (ingreso por transferencia) en la cuenta de la empresa para compensación del importe del cargo realizado por entidad financiera 1.
4. A partir de ese momento, la empresa sólo recibirá liquidaciones del nuevo derivado contratado en la entidad financiera 2.

• Ventajas de la reestructuración vía CANCELACIÓN.

La ventaja básica está basada en la liberación de línea de Margin Line en la entidad financiera que cancela el derivado preexistente. Ello puede convertirse en nuevas líneas de crédito para otras necesidades.

• Inconvenientes reestructuración vía CANCELACIÓN (nuevo derivado):

Los inconvenientes están basados básicamente en el reconocimiento de pérdidas por el total del coste de cancelación. Ello puede ser un grave problema para la obtención de financiación futura de la empresa en la medida en que empeora notablemente ratios, rentabilidad y ratings. Asímismo, el reconocimiento de obligaciones en balances. Empeora ratios y ratings 

Por otro lado, se trata de una operación NO OPACA en la medida en que 1. Aparece en  cuentas anuales.  El auditor no podrá “obviarlo” y de esa manera, todas las entidades financieras de su pool bancario conocerán la existencia previa de un derivado (que seguramente no estaba en su contabilidad previa). De la misma forma, todas las entidades de crédito conocerán la existencia de un nuevo derivado , y el riesgo asociado al mismo a corto y largo plazo.

A ello añadiremos una baja flexibilidad en cuanto al importe de cancelación.  La mayoría de los  derivados financieros (según cómo estén contratados) no son cancelables parcialmente. Sólo por el total.

Ello podría condicionar la posibilidad de cancelación debido al volumen de líneas de márgin line necesarias para su cancelación.