Problemas de Financiación ligados a Incremento Ventas (3/3): Modelo decisión.

MODELO DE DECISIÓN SOBRE FINANCIACIÓN DE CRECIMIENTO DE VENTAS

Se propone un modelo de decisión sobre el crecimiento de ventas que permitirá visualizar cómo y cuánto puede crecer una empresa en ventas sin alterar el siempre deseable equilibrio financiero (sin comprometer supervivencia y crecimiento de la empresa)

Se expone tres  posibles decisiones a modo sólo de ejemplo; sin embargo, el modelo planteado permite diversas combinaciones que aconsejamos a la empresa testee usando el modelo adjunto.

1. Financiación de Crecimiento de ventas mediante  autofinanciación total

2. Financiación de Crecimiento de ventas mediante  autofinanciación y financiación externa a corto plazo (FECP)

3. Financiación de Crecimiento de ventas con autofinanciación y mejora de eficiencia (reducción de las NF)

4.  Conclusiones

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1. Financiación de Crecimiento de ventas mediante  autofinanciación total

En este primer caso se plantea cuál será el nivel de crecimiento de ventas aceptable, considerando estable la relación entre las Necesidades de Financiación (NF)  y las Ventas, si se aporta como financiación exclusivamente el beneficio generado y retenido por la empresa (sin reparto de dividendos).

Como veremos repetidas veces en este modelo, toda resolución nos lleva a plantear la equivalencia entre las NF (financiación-inversiónn) y el FM (Fondo de Maniobra),

El crecimiento de ventas así determinado es a la vez,:

-  Sostenible (cuenta con los recursos financieros requeridos para la inversión),

-  Estructuralmente equilibrado: NF finales =  al haberse financiado las NF (inversión permanentemente  necesaria) con FM (capitales permanentes).

2. Financiación de Crecimiento de ventas mediante  autofinanciación y financiación externa a corto plazo (FECP)

En ocasiones, la demanda de nuestro producto o servicio permitiría un crecimiento superior al conseguido mediante autofinanciación (modelo anterior) . En ese caso deberemos conseguir financiación externa o, en cas contrario, la decisión más prudente y acertada sería la no aceptación de crecimeinto superior a las posibilidades financieras de la empresa. Así evitaremos desequilibros que afectarían a la capacidad de cumplir con el pago de algunas obligaciones corrientes (proveedores, trabajadores, instituciones públicas, etcétera), o no se podría atender todos los pedidos recibidos de los clientes.

Ahora bien, existen diversos peligros asociados a no seguir a nuestros clientes (entrada de la competencia, malestar y desmotivación de los equipos comerciales).

En ese segundo caso, plantearemos un incremento de financiación mediante la negociación de recursos financieros a corto plazo (FECP-Financiación Externa Corto Plazo), vía préstamos, créditos, descuento, o cualquier otro instrumento financiero disponible en el mercado. Supongamos que, adicionalmente a la autofinanciación total de la hipótesis anterior, se obtienen FECP  por valor de 50 u.m.  Ello hace posible, lógicamente, un crecimiento de ventas mayor, pero ¿cuánto más?

Encontramos la respuesta planteando la misma equivalencia financiera anterior:

Es necesario valorar que este crecimiento es financieramente sostenible pero estructuralmente desequilibrado, debido a que existe una parte de financiación externa a corto plazo. La empresa deberá sustituir esta financiación externa por financiación propia para evitar el colapso financiero posible fruto de la no renovación de la facilidad crediticia a corto plazo.

3. Financiación de Crecimiento de ventas con autofinanciación y mejora de eficiencia (reducción de las NF)

Sin embargo, la forma más relevante de  amplificar el crecimiento de ventas se logra a través de la reducción de la NF (necesidad de Financiación sobre ventas) que afectaría a todas las ventas de la empresa (previas y futuras) .

La reducción de las NF no es otra cosa que lograr una mejora de eficiencia en la gestión operativa de todos, o alguno de los elementos que forman parte del ciclo de explotación de la empresa. Un incremento de eficiencia es a la vez una necesidad competitiva de la empresa frente a competencia.

Supongamos, por ejemplo, que la empresa es capaz de reducir las NF del 20% al 15% de las ventas. Así, calcularemos la nueva capacidad de incremento de ventas (de forma sostenible):

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4. CONCLUSIONES

1. El Fondo de Maniobra FM debe ser siempre la respuesta, y no la pregunta, es decir, primero debe plantearse cuál son las necesidades de inversión óptimas o eficientes derivadas de las ventas (NF) y, a continuación, buscar la financiación necesaria para ello.
2. Sólo a través del FM se conseguirá que el crecimiento de ventas sea equilibrado y financieramente sostenible, más competitivo y rentable.
3. El modelo planteado permite diversas combinaciones que aconsejamos a la empresa valore tales como incrementar el FM mediante ampliaciones de capital, mayor endeudamiento a largo plazo, reducción de activos no corrientes innecesarios, etcétera.
4. La empresa debe buscar siempre el equilibrio financiero con objeto de dotar de estabilidad y consistencia temporal al ciclo de explotación.

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